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22/4/15

Val IT 2.0 - El Caso de Negocio Como una Herramienta Operacional

En muchas organizaciones hoy en día, el caso de negocio es visto como un demonio necesario o una carga burocrática que se debe pasar para obtener los recursos financieros y otros recursos necesarios. El foco se pone en el proyecto y los costos de la tecnología, con una pequeña discusión de los beneficios y/o cambios que se deben realizar en el negocio, para crear o sostener valor por el uso de la tecnología. Los casos de negocio muchas veces son tratados como documentos de una sola vez que, raramente son mirados nuevamente una vez que se obtuvieron los recursos.

Este enfoque hacia los casos de negocio puede ocasionar problemas una vez que arrancamos. Un caso de negocio bien desarrollado e inteligente para un programa de cambio, es actualmente una de las herramientas de mayor valor con que se cuenta para la gestión – la calidad del caso de negocio y los procesos involucrados en su creación y su utilización a través de todo el ciclo de vida de una inversión, tiene un impacto enorme en la creación y el sostenimiento del valor.

Este describe una jornada propuesta desde las ideas iniciales hasta la realización de los resultados esperados.

El caso de negocios no es un documento de única vez y estático, es una herramienta operacional que debe ser continuamente actualizado para reflejar la realidad, para proveer las bases para una toma de decisiones informada – no solo el compromiso inicial de los recursos, sino que la gestión de la inversión a través de su ciclo de vida económico. Al hacerlo así, el caso de negocio debe incluir respuestas a las siguientes preguntas – respuestas basadas en información enfocada en el negocio, relevante, actual y precisa.

¿Estamos haciendo lo correcto? - ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos dentro de los programas?
¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Cómo se realizará? ¿Qué se está haciendo para asegurarnos que encajará con las capacidades actuales y futuras?
¿Lo estamos logrando bien? ¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y fondos son necesarios?
¿Estamos obteniendo los beneficios? ¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se entregaran y realizaran los beneficios?

Desarrollo de un caso de Negocio

El caso de negocio debe desarrollarse desde una perspectiva estratégica – desde arriba hacia abajo – comenzando con un claro entendimiento de los resultados de negocio esperados, el alcance completo del esfuerzo requerido para alcanzar esos resultados, los roles y responsabilidades principales, y detalles de las hitos y tareas críticas.
Se deben identificar recursos para cada uno de los 3 flujos de tareas que impulsan los resultados (ver figura) debajo. Estos flujos de tareas incluyen la entrega de:
  • Capacidades de Negocio – por ejemplo permitir y soportar la venta cruzada.
  • Capacidades Operacionales – por ejemplo, provee acceso completo a la información del cliente.
  • Capacidades Técnicas – por ejemplo adquirir e implementar una aplicación CRM


Deben identificarse los requerimientos de recursos para todo el ciclo de vida económico de cada capacidad, incluyendo; adquirir/construir, implementar, operar y retirar.
Cada uno de estos flujos de trabajo necesita ser documentado con los datos que soporten la decisión de la inversión, la gestión continua de la inversión y las capacidades resultantes, incluyendo;
  • Resultados (finales e intermedios)
  • Iniciativas (con su contribución esperada a los resultados)
  • Costos
  • Riesgos
  • Supuestos
  • Métricas (que pueden medir la concreción de los resultados y el progreso hacia esos resultados)

Aspectos fundamentales del Caso de Negocio

El ciclo de vida completo de un caso de negocio abarca 3 aspectos fundamentales;
  1. Obtener información precisa y exhaustiva al nivel de detalle apropiado.
  2. Actualizar continuamente el caso de negocio a medida que ocurren eventos internos/externos que pueden influir el caso.
  3. Usar el caso de negocio como una herramienta de gestión para soportar la toma de decisiones informadas a través de todo el ciclo económico de la inversión.

1 - Obtener Información

El caso de negocio debe proveer un entendimiento completo y compartido de los resultados de negocio (intermedios y finales) de una inversión. Debe describir los supuestos que se han tomado, como se medirán los resultados, la validez de los supuestos, y el alcance completo de las iniciativas necesarias para obtener los resultados esperados.
Las iniciativas deben incluir cualquier cambio necesario en la naturaleza del modelo de negocios, procesos de negocio, habilidades y competencias de las personas, tecnologías posibilitadoras, y los cambios a la estructura organizacional necesarios para obtener los resultados. Esto significa no solo las inversiones en tecnología y gastos de capital (CAPEX), sino también los gastos de operación y tecnología (OPEX) para realizar y completar la transformación del negocio.
Se necesitan identificar y documentar los riesgos claves para la concreción de las iniciativas individuales y la concreción de los resultados deseados (riesgo de los beneficios). Asimismo debemos documentar las acciones para mitigar estos riesgos.
El caso de negocio necesita contener toda la información necesaria para realizar el análisis de alineamiento estratégico, los beneficios financieros y no financieros, y los riesgos de la inversión para la determinación de su valor relativo. Se tienen que analizar en los contextos de los escenarios de mejor y peor caso.
Como mínimo, el caso de negocio debe incluir;
  • La razón de la inversión
  • La solución recomendada
  • Los beneficios de negocio buscados
  • Los costos iniciales y los de operación
  • Los cambios en el negocio
  • Los riesgos inherentes en el enfoque adoptado
  • El enfoque de gobierno para la inversión
La información en el caso de negocio debe ser validada por testeo de posibilidades. Esto debe incluir la evaluación de la lógica detrás de la contribución de las iniciativas (como de los beneficios intermedios), los resultados y los beneficios asociados. Esta evaluación debe soportarse con evidencia empírica (derivada de la evaluación de inversiones anteriores), especialmente en lo que concierne a la lógica de contribución y supuestos.

2 – Actualización continúa del caso de negocio

La presupuestación de los efectos futuros de las inversiones posibilitadas por TI, significa realizar supuestos acerca de las condiciones internas y externas. Aún con los mejores procesos, un caso de negocio nos es más que una foto o, la mejor estimación en un punto en el tiempo. El proceso del caso de negocio involucra mucho más que tener una primera foto para determinar si proceder con una inversión. El proceso involucra la actualización continua del caso de negocio a medida que cambian las condiciones o se obtiene mayor información, de manera tal que el caso de negocio se puede utilizar como una herramienta operacional para gestionar la inversión.
Cualquier inversión debe ser gestionada teniendo en consideración que siempre hay riesgos y, esos riesgos deben ser controlas y supervisados a través de todo el ciclo de vida por el proceso iterativo de identificación, valoración y tratamiento de esos riesgos. El personal debe ser motivado para anticipar, identificar e informar los riesgos. La gestión de los riesgos y sus planes de acción se deben mantener y estar listos para utilizarse. En las evaluaciones de avance de los proyectos, se debe incluir la información de los riesgos del proyecto y actualizar el caso de negocio a medida que cambian las condiciones.

3 – Uso del caso de negocio como herramienta operacional

Una vez que se aprueba una inversión, el caso de negocio es la primera herramienta para controlar y gestionar la entrega de las capacidades necesarias, y de los resultados esperados a través de todo el ciclo de vida económico.
Como una parte integral de la cartera de inversiones de la empresa, la inversión debe ser activamente gestionada. Si la inversión no se está desempeñando como fue planificado, o han cambiado los requerimientos del negocio, el enfoque o los resultados deseados, se necesita ajustar la inversión o incluso cancelarla. Se debe realizar un análisis luego que se cancelan las inversiones más importantes para aprender de los éxitos y fracasos, y actualizar continuamente la calidad de la cartera.
Esta gestión continua a través del todo el ciclo de vida económico es donde muchas veces las empresas cortan camino. En muchas ocasiones, el programa se considerará cerrado luego de completar las actividades del plan del programa, y la entrega de las capacidades de negocio y TI necesarias, (figura debajo). En general, los beneficios y el valor esperado, tal cual se fijaron en el caso de negocio, no se realizarán hasta luego de un tiempo, mucho después de haber entregado las capacidades de negocio y TI. Es solo en este momento que el programa y el caso de negocio probarán que han entregado los beneficios esperados. Mientras que los momentos en que se cierran un programa y un caso de negocios – que probablemente no sean los mismos – pueden ser distintos en diferentes organizaciones y, los diferentes tipos de inversiones, es importante comprender que el ciclo de vida económico completo de una decisión de inversión incluye lo siguiente;
  • Fase de inversión – Desarrollo de las capacidades necesarias
  • Fase de adopción – Implementación de las capacidades
  • Fase de creación de valor – Alcanzar los niveles esperados de desempeño y mover las capacidades entregadas a la cartera activa en servicio
  • Fase de retiro – Cierre definitivo de los activos

Condiciones para el éxito

Todos los elementos mencionados anteriormente, constituyen condiciones necesarias para alcanzar el éxito y realizar satisfactoriamente los beneficios del caso de negocios. El riesgo que existe es que parte de estas condiciones sean salteadas o erróneamente evaluadas en los últimos minutos del proceso de aprobación. Entonces, se recomienda chequear continuamente cada uno de los procesos de desarrollo de un nuevo caso de negocio contra algunos factores de éxito. Los factores típicos pueden ser:
  • Claridad de los beneficios del negocio
  • Alineación con la estrategia de negocios
  • Participación del management ejecutivo
  • Una clara definición de los roles y las responsabilidades
  • Metodología de desarrollo de los programas compartida
  • Participación temprana y continua de los usuarios
  • Disponibilidad de los recursos y habilidades apropiadas

Autor: Carlos Francavilla
Fuente: ISACA Val IT 2.0 The Business Case Guide

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