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25/4/15

El ABC de Val IT 2.0 - Valor Empresario: Gobierno de las Inversiones en IT

Es sabido que las organizaciones hoy en día, no podrían llevar a cabo sus operaciones, ni tomar las oportunas decisiones estratégicas o tácticas, sin una adecuada infraestructura de TI. Esto conlleva a continuar realizando significativas inversiones en Tecnologías de la Información.

La experiencia acumulada en los últimos años demuestra que las inversiones en TI, proporcionan oportunidades significativas para crear valor en las organizaciones, cuando se gestionan correctamente dentro de un marco de gobierno efectivo. Sin embargo, estas inversiones podrían tanto crear como destruir valor sin un adecuado marco de gobierno efectivo.

Este valor de negocio se genera por la forma en que las organizaciones utilizan TI, más que por las tecnologías o sistemas en sí mismos, lo que implica una mayor complejidad y riesgo; máxime teniendo en cuenta que el valor no es un concepto simple y su naturaleza varía según la organización.
A pesar de esta dificultad herramientas, como por ejemplo el retorno de la inversión, se están convirtiendo en indicadores esenciales e indispensables para el gobierno de las TI. Asimismo estos indicadores deben ser ajustadas por una tasa de riesgo.

Ante esta problemática, el IT Governance Institute (ITGI) ha creado Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, que ofrece buenas prácticas y guías generalmente aceptadas para ayudar a directores y ejecutivos a alcanzar la máxima rentabilidad de las inversiones en TI.
Val IT ayuda a las organizaciones a:
  • Incrementar la comprensión y transparencia de los costos, riesgos y beneficios, dando lugar a una gestión mucho mejor informada.
  • Incrementar la probabilidad de seleccionar las inversiones que tienen potencial de generar un mayor retorno.
  • Incrementar la probabilidad de éxito al ejecutar las inversiones.
  • Reducir el costo por no hacer cosas que deben ser realizadas, y tomar acciones correctivas al respecto.
  • Reducir el riesgo de falla y “sorpresas” en los costos y las entregas.

Introducción a Val IT

El objetivo del Val IT es ayudar a asegurar que las organizaciones consigan valor de las inversiones en TI, con un costo adecuado y un aceptable nivel de riesgo. Esta propuesta del ITGI proporciona guías, procesos y prácticas de soporte para ayudar a la dirección a comprender y llevar a cabo las inversiones en TI.
Val IT establece que los proyectos de TI se manejen como una cartera de inversiones, con un valor comercial y sean gestionados durante su ciclo de vida económico completo. Este marco extiende y complementa a otra buena practica como lo es COBIT, ya que se centra en la toma de decisiones sobre la inversión (¿estamos haciendo lo correcto?) y la obtención de beneficios (¿estamos consiguiendo beneficios?), mientras que COBIT se enfoca en la ejecución (¿estamos haciendo las cosas de manera correcta? y ¿lo estamos haciendo bien?). La relación entre Val IT y  COBIT se refleja de la siguiente manera:
  • Val IT soporta los objetivos de negocio logrando un valor óptimo en las inversiones en TI, dentro de un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.
  • Guiado por un conjunto de principios aplicados en el proceso de gestión del valor.
  • Que son posibles por las prácticas clave de control con referencias a COBIT que son medidas por métricas de desempeño y resultado.

El Marco Val IT

Existen un conjunto de términos que se emplean dentro del marco del Val IT que definiremos antes de continuar:
  • Valor. Resultado final del negocio después de una inversión en TI, donde el resultado pueden ser financiero, no financiero o una combinación de ambos.
  • Cartera. Una agrupación de programas, proyectos, servicios o recursos seleccionados para optimizar el retorno de negocio.
  • Programa. Un grupo estructurado de proyectos interdependientes que son necesarios y suficientes para lograr resultado comercial y entregar valor. Estos proyectos incluyen: cambios en la naturaleza del negocio, procesos comerciales, el trabajo realizado por las personas, así como las competencias requeridas para llevar a cabo el trabajo, habilitando tecnología y estructura organizacional. El programa de inversión es la unidad primaria de inversión dentro de Val IT.
  • Proyecto. Un conjunto estructurado de actividades relacionadas para entregar a la empresa una capacidad definida (eso es necesario pero NO suficiente para lograr un resultado comercial requerido) basada en un plan acordado y presupuestado.
Val IT apoya el objetivo de negocio de realizar inversiones óptimas en TI y para ello se guía por un conjunto de principios:
  • Las inversiones en TI serán gestionadas como una cartera de inversiones.
  • Las inversiones en TI incluirán el alcance global necesario para lograr valor de negocio.
  • Las inversiones en TI serán gestionadas a lo largo de un ciclo de vida económico.
  • Las prácticas para la entrega de valor reconocerán que hay categorías diferentes de inversiones que se evaluarán y gestionarán de manera diferente.
  • Las prácticas para la entrega de valor definirán y supervisarán métricas clave y responderán rápidamente a cualquier cambio o desviación.
  • Las prácticas para la entrega de valor comprometerán a todos los stakeholders y asignarán la responsabilidad apropiada para la entrega de las capacidades y la realización de beneficios para el negocio.
  • Se supervisarán las prácticas para la entrega de valor continuamente, evaluándolas y mejorándolas.

Procesos y Prácticas de Gestión

Las prácticas de gestión son características de los procesos con éxito. Cada empresa necesita considerar sus propias políticas, tolerancia al riesgo y el entorno antes de seleccionar las prácticas de gestión que mejor se aplican a la empresa. Las prácticas de gestión clave vienen proporcionadas por los siguientes tres procesos:
1. Gobierno de Valor (VG, Value Governance), formado por 11 prácticas de gestión que comprenden:
  • Establecer el gobierno, seguimiento y control.
  • Proporcionar dirección estratégica a las inversiones.
  • Definir las características de la cartera de inversiones.
2. Gestión de Cartera (PM, Portfolio Management), formado por 14 prácticas de dirección que engloban:
  • Identificar y mantener los perfiles de los recursos.
  • Definir los márgenes de la inversión.
  • Evaluar, priorizar y seleccionar, aplazar o rechazar las inversiones.
  • Dirigir la cartera global.
  • Monitorear e informar el desarrollo de la cartera.
3. Gestión de Inversión (IM, Investment Management), formado por 15 prácticas de dirección que cubren:
  • Identificar los requisitos de negocio.
  • Desarrollar una clara comprensión de los programas de inversión candidatos.
  • Analizar las alternativas.
  • Definir y documentar un caso de negocio detallado, incluyendo el detalle de los beneficios.
  • Asignar claramente las responsabilidades.
  • Gestionar el programa a través de su ciclo de vida económico completo.
  • Monitorear e informar el desarrollo del programa.
El conjunto total de prácticas se muestra a continuación;
Gobierno del Valor (VG)
Gestión de Cartera (PM)
Gestión de la Inversión (IM)
VG1 Asegurar un liderazgo informado y de confianzaPM1 Mantener un inventario de recursos humanosIM1 Desarrollar una definición de alto nivel sobre la oportunidad de la inversión
VG2 Procesos implementados y definidosPM2 Identificar los requisitos de los recursosIM2 Desarrollar un caso de negocio inicial
VG3 Roles y responsabilidades definidasPM3 Ejecutar un análisis de la desviaciónIM3 Desarrollar una clara comprensión de los programas candidatos
VG4 Asegurar una contabilidad apropiada y aceptadaPM4 Desarrollar un plan de recursosIM4 Ejecutar un análisis de alternativas
VG5 Requisitos de información definidosPM5 Monitorear la utilización de recursos y su utilizaciónIM5 Desarrollar un plan de programa
VG6 Requisitos de información establecidosPM6 Definir el umbral de inversiónIM6 Desarrollar un plan de realización de beneficios
VG7Estructuras organizacionales establecidasPM7 Evaluar el caso de negocioIM7 Identificar el ciclo de vida de los costos y beneficios
VG8 Dirección estratégica establecidaPM8 Evaluar y asignar puntuación relativa al programa del caso de negocioIM8 Desarrollar un programa detallado del caso de negocio
VG9 Categorías de inversión establecidasPM9 Crear una visión global de la cartera de inversiónIM9 Asignar contabilidad detallada y responsable
VG10 Determinar la cartera de inversión objetivoPM10 Realizar y comunicar la decisión de la inversiónIM10 Iniciar, planificar y lanzar el programa
VG11 Definir los criterios de evaluación por categoríaPM11 Lanzar y sub-dividir programas seleccionadosIM11 Gestionar el programa
 PM12 Ejecución organizada de la cartera de inversiónIM12 Gestionar y seguir los beneficios
 PM13 Re-priorizar la cartera de inversiónIM13 Modificar el caso de negocio
 PM14 Monitorear e informar de la ejecución de la cartera de inversiónIM15 Monitorear e informar sobre la ejecución del programa

 IM16 Retirar el programa
Tabla 1. Prácticas de VAL IT
Si bien las prácticas de dirección se presentan de manera secuencial, esto no implica una aproximación “en cascada”, de alguna manera existe una secuencia lógica entre prácticas, y otras deberían ser llevadas a cabo en paralelo. Empezando desde el mayor nivel de abstracción, se podría decir que:
  • El gobierno del valor establece el marco global de gobierno, la dirección estratégica, las características deseadas de la cartera de inversión, así como recursos y restricciones en las que la cartera de inversión debe ejecutarse.
  • La dirección de inversiones define el programa potencial, basándose en los requerimientos del negocio, determinando si merecen ser considerados y enviando los programas de inversión candidatos para su evaluación, en base a su alineación con los objetivos estratégicos, el valor comercial, financiero y no financiero, y el riesgo tanto en la consecución como en los beneficios.
  • La dirección de la cartera de inversión evalúa y prioriza programas, dentro de los recursos y las restricciones, y enviando los programas seleccionados a la cartera activa para su ejecución.
  • La dirección de inversiones lanza y gestiona la ejecución de los programas activos e informa sobre el desarrollo a la dirección de la cartera de inversión.
  • La dirección de la cartera de inversión monitorea el funcionamiento del todo, ajustándola cuándo sea necesario, en respuesta a cómo se esté ejecutando el programa o a cambios en las prioridades del negocio.
  • La dirección del programa retira los programas cuando hay acuerdo en que el valor deseado ha sido obtenido.

El Caso de Negocio

Un caso de negocio es una propuesta estructurada de negocio, que se justifica en términos de costo – beneficio y que debe ser un prerrequisito a la hora de iniciar un proyecto. ITGI destaca que el caso de negocio es una de las herramientas más valiosas a la hora de guiar la generación de valor, y que la experiencia ha demostrado que la calidad del caso de negocio, los procesos implicados en su creación y su uso a través del ciclo de vida económico de una inversión tienen un impacto enorme en la creación de valor.
El caso de negocio muestra a alto nivel las necesidades económicas del proyecto, incluyendo el por qué del proyecto, el valor de negocio esperado, beneficios, alternativas, condiciones de cancelación del proyecto, costos esperados, análisis de desviación, riesgos. El caso de negocio debe incluir respuestas a las 4 preguntas:
  • ¿Estamos haciendo lo correcto? Que se propone, para que beneficios de negocio y como contribuyen los proyectos dentro de los programas.
  • ¿Lo estamos haciendo correctamente? Como se realizará y que se está haciendo para asegurarnos que encajará con actuales y futuras capacidades.
  • ¿Lo estamos logrando bien? Cuál es el plan de trabajo y qué recursos y fondos son necesarios.
  • ¿Estamos obteniendo los beneficios? Cuál es el valor del programa y como se entregaran y realizaran los beneficios.
El desarrollo del caso de negocio debería ser liderado por el patrocinador del mismo y debe implicar a todos los involucrados, desarrollando y documentando los resultados previstos del negocio. Se debe describir cómo se medirán los resultados del negocio y el alcance completo de las iniciativas requeridas para alcanzar los resultados previstos, incluyendo cualquier cambio requerido en la naturaleza del negocio de la empresa, en el proceso de negocio, en las habilidades y competencias de las personas, en la tecnología y la estructura organizacional. El caso de negocio debe también identificar indicadores para monitorear la validez de cada supuesto, los riesgos clave, la terminación exitosa y el logro de los resultados esperados, junto con las acciones de mitigación.
La decisión de si proceder con una inversión se realiza primero a nivel de programa individual y por el patrocinador de la misma, quien determina si el caso de negocio es suficientemente sólido para ser evaluado a nivel de la cartera de inversión, donde se evalúa el valor relativo del programa frente a otros programas activos y candidatos. Para facilitar este proceso debe haber un sistema normalizado, incluyendo beneficios financieros y no financieros, y los riesgos para casos individuales de negocio.

Estructura del caso de negocio

Un caso de negocio para una inversión en TI considera las siguientes relaciones de causalidad:
  • Son necesarios para desarrollar;
    • Un servicio de tecnología TI que dará soporte a,
      • Una capacidad de operación que permitirá,
        • Generar una capacidad de negocio que creará,
          • Valor, que se estará representado por un resultado financiero ajustado por una tasa de riesgo o por el retorno total al accionista.
Componentes del caso de negocio
Cada uno de los flujos de actividad tiene un número de componentes esenciales para evaluar el caso de negocio por completo. Estos componentes juntos forman la base para un modelo analítico, que se define de la siguiente manera:
  • Resultados, que se buscan de manera clara y medible, incluyendo resultados intermedios (que son necesarios pero no suficientes para alcanzar el beneficio final) y los resultados finales (los beneficios finales del negocio que deben ser realizados). Estos beneficios pueden ser financieros o no financieros.
  • Iniciativas, procesos de negocio, gente, tecnologías y acciones/proyectos organizacionales que contribuyan a uno o más resultados.
  • Contribuciones, medibles y esperadas desde iniciativas o resultados intermedios de otras iniciativas o resultados.
  • Supuestos: Hipótesis respecto a las condiciones necesarias para la realización de los resultados o iniciativas, pero sobre las cuales la organización del programa tiene poco o ningún control. La evaluación del riesgo, representada por supuestos y restricciones respecto a costes, beneficios y alineación, es la parte principal del proceso del caso de negocio.
Otros componentes que se identifican en el caso de negocio son los recursos requeridos para el desarrollo de todas las actividades, así como los gastos de adquisición y, si es necesario, mantenimiento de los recursos.

Desarrollo del caso de negocio

Val IT propone desarrollar el caso de negocio en ocho pasos:
  • Paso 1.  La construcción de una hoja de hechos con todos los datos.
  • Paso 2.  Análisis de alineamiento estratégico.
  • Paso 3.  Análisis de beneficios financieros.
  • Paso 4.  Análisis de beneficios no financieros.
  • Paso 5.  Análisis de riesgo.
  • Paso 6.  Valoración y optimización del riesgo/retorno de la inversión en TI.
  • Paso 7.  Registro estructurado de los resultados de los pasos previos y documentación del caso de negocio.
  • Paso 8. Revisión del caso de negocio durante la ejecución del programa, incluyendo el ciclo de vida completo de los resultados del programa.

Cómo empezar

El liderazgo del proceso de reconocimiento varía de empresa a empresa y en su determinación, se debe reconocer que el tema de la obtención de valor de las inversiones posibilitadas por IT no es un tema de tecnología, sino que es un tema de negocios.
Sin importar de donde viene el liderazgo necesario para este proceso, generalmente la incorporación de estas prácticas genera un cambio organizacional que necesita del involucramiento y soporte de la gerencia general y ejecutiva.
El primer paso para reconocer donde estamos en el proceso, es la detección de los puntos de dolor, los eventos externos disparadores y otros síntomas que indican la necesidad de reconocer la entrega de valor. Esta actividad de reconocimiento nos indicará el grado de madurez de la organización en este tema y a partir de allí se podrá realizar un análisis de “gaps” entre el estado actual y el deseado y se podrá construir un plan de acción con los cambios necesarios.
Val IT define los seis estados en los cuáles puede estar una organización en el proceso de reconocimiento de la entrega de valor por las inversiones posibilitadas por IT.

Autor: Carlos Francavilla

Referencias
  • The Val IT Framework. IT Governance Institute. Val IT – Enterprise Value: Governance of IT Investments, ITGI  2006
  • The Four Ares’s – John Thorp – The Information Paradox

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