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20/10/14

Innovación orientada a las métricas

Para ningún CIO debería ya resultar novedoso el discurso de la innovación.

Tal como en los ámbitos técnicos de las TI están de moda las “arquitecturas orientadas a” o la “programación orientada a”, es probable que las acciones de innovación en que invierten las empresas también deban tener su cierta “orientación a”. En el contexto latinoamericano, en particular, donde la cultura de la innovación se encuentra en un estado incipiente, es necesario entregarle un impulso fuerte a la “innovación orientada a” mejorar métricas específicas que definen la calidad de los procesos de negocio, productos y servicios de la empresa, dando un foco claro al proceso innovativo.

La cultura de la innovación

Partiendo desde las bases de una empresa (sus personas), el concepto de cultura de la innovación es ambiguo y lleno de misteriosas sutilezas para el común de los trabajadores. Algunos pueden imaginar una rigurosa creación de laboratorio. Otros imaginarán encuentros esotéricos con los rincones más profundos de su inconsciente, desde donde brotarán ideas nunca antes vistas, que revolucionen el negocio. Ninguna de las imágenes es absolutamente cierta, aunque tampoco absolutamente errada.
Hace poco escuché a un gerente de una línea de negocio exclamar “¿Por qué estas ideas no se nos ocurren a nosotros?”. Su interrogante se planteaba en medio de una presentación de propuestas de mejora (realizada por consultores externos a la compañía) para un importante proceso de negocio, que apoyaba la gestión de clientes y productos. Y su pregunta no dejaba de tener razón. ¿Por qué pagar consultorías para recibir consejos que podrían haber nacido de las propias filas de la empresa? Existen múltiples respuestas para ello, y podemos describir algunas que parecen de interés:
•    La motivación personal: se debe reconocer que la cultura del promedio de nuestros trabajadores está apuntada hacia el dominio de su tarea, dentro de su ámbito de acción, satisfaciendo los mínimos requisitos impuestos por su superior. En ello colaboran una serie de factores sociológicos y laborales, que entregan bajos incentivos a la superación y la movilidad.
•    Escasa comunicación con sus superiores: no muchos trabajadores sienten confianza suficiente en sus superiores para entregarles visiones críticas acerca del propio trabajo. Según su visión, esto puede ser considerado como una falta de respeto, o minar su imagen de eficiencia personal.
•    Receptividad a las ideas: incluso cuando el trabajador se atreve a proponer ideas, ni el supervisor (orientado a la tarea) ni la organización están preparados para canalizarlas correctamente.
•    “Big Picture”: tal como la imagen de los científicos japoneses observando la planta de producción desde una sala en el segundo piso, una mirada de principio a fin para un proceso puede ser altamente inspiradora para los distintos equipos que participan de ellos. Sin embargo, esta visión de altura es poco frecuente, y muchos gerentes dan por hecho que todas las personas involucradas en los procesos de negocio críticos para la empresa comprenden cabalmente su papel dentro de la línea, lo que casi nunca es verdadero.
Estas son sólo algunas de las razones que pueden explicar la baja cantidad de ideas innovadoras nacidas dentro de la empresa.

Estilos de innovación

Por otro lado, es un hecho cierto que las métricas y resultados de innovación son algo evasivos, considerando que nuestras empresas viven aceleradas y pendientes del día a día. El núcleo del asunto parece estar en cómo alinear las iniciativas innovadoras, vengan de donde vengan, con los objetivos del negocio. Para analizar esta necesidad, debemos observar la forma concreta en que se está realizando la innovación.
Es posible encontrar dos variantes operativas extremas. En la primera, existe un lineamiento estratégico (un “llamado a las tropas”) para innovar. Se generan múltiples estructuras e iniciativas para motivar la innovación. Se difunden imágenes y frases que inspiran a crear nuevas ideas para el negocio. Se premia a los genios creativos que aparecen de tanto en tanto entre las filas de empleados. En resumen, existe una doctrina de la innovación. En el segundo modelo operativo, en tanto, se crea un área o grupo de trabajo dedicado a ello. Un equipo de profesionales altamente competentes que se dedica a monitorear el negocio y la industria, buscando nuevas ideas que permitan lograr algún vago objetivo de “generar cosas nuevas”. Observan cualquier función de negocio, u otros negocios, y evalúan la conveniencia de realizar cambios o crear nuevos productos y servicios.
La piedra de tope se encuentra, en ambos casos, en demostrar el valor real que tienen para el negocio sus aportes innovadores, fundamentalmente en las etapas tempranas de la iniciativa, donde puede haber recelo o desconfianza en los resultados. El modelo de orientación a las métricas que proponemos más adelante rescata los buenos aspectos que tienen los casos anteriores, entregándoles un sentido más concreto, que puede permitir cimentar mejor la cultura innovadora y, al mismo tiempo, conseguir el apoyo financiero vital para el éxito. Por un lado, pretende aprovechar el potencial de cada empleado. Por otro, entrega la responsabilidad a algún equipo funcional capaz de llevarlo adelante.

La innovación orientada a la métrica

La pregunta que nace al escuchar el concepto es ¿por qué orientado a la métrica? La respuesta es directa: la innovación potencial está presente en cada lugar que se mire, pero no siempre es apropiada para el negocio. Analicemos el caso de la Arquitectura Orientada a Servicios. En este paradigma hay involucrado un concepto técnico, que es la buena arquitectura tecnológica. Sin embargo, esta buena arquitectura tiene un propósito superior, que es el soporte flexible a las actividades de negocio. Puesto en este contexto entonces, podemos afirmar que la buena innovación es tan buena - pero tan incompleta -como la buena arquitectura. En ambos casos, se debe declarar un objetivo (una métrica) que esté alineada con las características del negocio.
Por el contrario, ¿qué sucede, por ejemplo, si una empresa decide que su nicho de crecimiento es lanzar productos distintos al mercado en periodos breves? Esto es un llamado interno a innovar, sin duda. Sin embargo, existe un riesgo operativo de aumentar costos de producción al introducir productos al mercado (costos de inventario, modificaciones en las líneas de producción, partes y repuestos). En este caso, la métrica de innovación “cantidad de productos en el mercado” no parece estar alineada con el objetivo del negocio, o puede acarrear efectos perjudiciales en los resultados finales de la empresa.
Cada negocio debe encontrar su propia métrica de innovación para hacer rentable la inversión en innovación. Es posible que exista más de una métrica beneficiosa al negocio, y que se deba escoger entre ellas, atacando una a una, o bien perseguirlas a todas de manera equilibrada.

Llevándolo a la práctica

El mundo de la innovación, al igual que el de gestión, está lleno de modelos y teorías. La dificultad nace al intentar implementar estos modelos en el mundo real. Una de las frases más populares del mundo emprendedor reza “Piensa en grande, actúa en pequeño, escala rápido”, y suena muy apropiada para iniciar el esfuerzo de innovación.
Un modelo operativo que puede resultar de mucha comodidad y rápidos resultados, que cumple con esta prerrogativa,  se basa en los siguientes pasos:
•    Escoja una métrica que le interese mejorar (ej: tiempos de atención de clientes)
•    Establezca un grupo de trabajo de dedicación media o completa, como mínimo de dos personas.
•    Busque un ejecutivo de alto rango interesado en mejorar la métrica escogida (un sponsor)
•    Encargue al grupo de trabajo que analice los principales procesos de negocio dependientes del sponsor, con el objetivo de determinar cuantitativamente el nivel actual de la métrica escogida, en cada uno de los procesos.
•    Permita que el equipo se empape del proceso, converse con todos los interesados, comprenda las consideraciones técnicas y políticas del modelo operacional que sustenta el proceso.
•    Organice talleres con algunos de los trabajadores involucrados en esos procesos. Muestre la Big Picture, y plantee claramente cual es el objetivo del taller y la métrica involucrada. Puede resultar muy satisfactorio el obtener ideas de la gente que está involucrada en la operación.
•    Establezca sesiones de trabajo con el equipo, donde se tenga como objetivo plantear maneras de mejorar la métrica deseada. Utilice técnicas de brainstorming, juegos de roles, invitados de otras áreas de negocio.
•    Mire hacia afuera. Utilice redes de contacto para ver si ya existen buenas soluciones para el problema planteado. Se debe buscar tanto dentro como fuera del rubro, en otros países, y en el mundo académico y científico. La innovación no es inventar, es aprovechar de manera creativa lo que ya existe.
La ejecución de estas actividades puede tardar entre uno y tres meses, dependiendo de la envergadura de los procesos observados y las habilidades del equipo. El resultado esperado es un conjunto de propuestas para lograr mejorar la métrica escogida. En este conjunto se pueden encontrar muchas propuestas triviales, pero también muchas de alta complejidad y alto impacto. Es tarea de los ejecutivos seleccionar qué realizar, de acuerdo a la evaluación financiera y estratégica que mejor se adapte al negocio.
En poco tiempo, en base a dominios de acción y tiempo acotados, habrá logrado generar buenas ideas con un impacto real.


Autor: Marcos Sepúlveda

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